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Dans un environnement en constante évolution, les collectivités territoriales sont confrontées à de nouveaux défis et doivent s’adapter . Lorsqu’il s’agit de mettre en place de nouveaux processus, il est tentant de simplement reproduire ceux qui existent déjà. Cependant, il est essentiel de considérer l’opportunité de remettre à plat ces processus, afin de les optimiser et de les aligner sur les objectifs, les besoins et les enjeux actuels.

Trop souvent poussé par des contraintes techniques, bien qu’annoncée et connues de manière anticipé, les collectivités s’y prennent trop souvent tardivement et s’en trouve confronté à une dimension supplémentaire qui aurait aisément pu être évité ; la contrainte de temps.

La fausse bonne idée qui consiste à recenser les processus actuels afin d’établir le cahier des charges semble souvent s’imposer.

Avant de décider de reproduire les processus existants, il est important d’évaluer leur pertinence et leur efficacité dans le contexte actuel. Les processus établis il y a plusieurs années peuvent être obsolètes ou ne pas répondre aux nouveaux besoins . De plus, la technologie et les outils disponibles ont probablement évolué, offrant de nouvelles possibilités d’automatisation et d’optimisation.

Même prise tardivement, la décision de prendre le temps de questionner l’organisation est essentielle.

Dans ce contexte, la direction de projet ne peut se permettre de déconnecter les attentes des contraintes.

Le principe de réalité s’oppose au principe du plaisir. Il convient dans ce cas d’adopter un pilotage à prises de décisions itératives.

Prendre en compte les dimensions différentes avec des points d’arbitrage impératifs dès la première phase du projet.

Quelques exemples :

• Qualification du projet : même éditeur VS mise en concurrence
• Mode d’hébergement et écosystème technique: cloud, SAAS, on-premise, local, impacts sur l’écosystème technique (interfaçage)
• Apprentissage organisationnel : re-formation des acteurs, méthodologie de pilotage, reporting, capacité d’accompagnement au changement
• Financière : coût du projet (Build/Run)

Préconisations:

Je préconise la définition préalable d’objectifs s’appuyant sur un outil suffisamment robuste et flexible pour permettre un pilotage opérationnel et stratégique. Ceux-ci, pensés par le monde de l’entreprise, sont à adapter.

A titre d’exemple, ci-dessous une possibilité d’adaptation d’un outil appelé Balanced Scorecard (B.S.C). Des objectifs s’appuyant sur les quatre axes du B.S.C auxquels pourront “s’accrocher” des objectifs opérationnels.

1- garantir la transparence financière et d’optimiser l’allocation des ressources limitées pour répondre aux besoins prioritaires de la collectivité

2- s’assurer que les services publics répondent aux besoins des citoyens de manière efficace, transparente et équitable

3- d’optimiser les processus internes afin d’offrir des services plus efficaces et d’améliorer l’expérience des citoyens.

4- créer un environnement propice à l’apprentissage continu, à l’innovation et à l’amélioration des pratiques organisationnelles.

En complément de mon précédent post, je vous propose une démarche de mise en place d’un DWH.

Je ne traite pas du caractère in/out des prestations. Il appartient à chacun, en fonction des forces en présence de définir le pilote et l’équipe projet. Le mode de gouvernance est tout aussi important dans la phase build que run.

Toutefois, j’ai trop souvent constaté une externalisation complète de la mise en oeuvre d’un DWH – surtout dans le secteur public. En cause, le niveau d’expertise nécessaire et surtout les ambitions de type Quick Win trop souvent portés par une vision court-termiste qui révèle plus du “carrièrisme” que du réel intérêt dans la construction d’un système – qui part nature tire son efficacité dans le temps-long.

Aussi, il est important que les organisations prennent le lead et capitalise autour de l’ensemble des étapes de construction. Il est question du retour sur investissement – tant humain que financier. Nous avons tous en tête une longue liste d’outil qui croupissent dans les méandres d’un inventaire comptable- souvent découverts alors qu’ils ne sont même plus maintenu…….

La modernisation financière des collectivités territoriales est un enjeu majeur pour leur efficacité et leur pérennité. Elle a pour objectif de répondre aux besoins des citoyens en matière de services publics tout en garantissant une gestion équilibrée et transparente des finances publiques.

Pour cela, plusieurs mesures ont été mises en place. Tout d’abord, la loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles (MAPTAM)) promulguée le 27/01/2014 vise à rétablir la clause générale de compétence pour les régions et départements qui devait disparaître en 2015. Le texte prévoit de clarifier les conditions d’exercice de certaines compétences des collectivités territoriales en instaurant des chefs de file :

• la région pour le développement économique, les aides aux entreprises et les transports (le Sénat a ajouté la biodiversité, la transition énergétique, l’agenda 21),
• le département pour l’action sociale, l’aménagement numérique et la solidarité territoriale,
• les communes pour la mobilité durable et la qualité de l’air.

En outre, la loi NOTRe (Nouvelle Organisation Territoriale de la République) a transféré de nouvelles compétences aux collectivités territoriales, notamment en matière de développement économique, d’aménagement du territoire et de gestion de l’eau. Ces transferts ont été accompagnés d’une réforme de la fiscalité locale.

Par ailleurs, la modernisation financière des collectivités territoriales passe également par une gestion plus rigoureuse des dépenses publiques. Ainsi, la mise en place de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) a permis de renforcer la responsabilisation des élus locaux en matière de gestion budgétaire. De plus, la généralisation de la comptabilité analytique permet de mieux suivre l’utilisation des fonds publics et d’optimiser les dépenses.

Enfin, la modernisation financière des collectivités territoriales s’appuie sur le développement de nouvelles pratiques en matière de financement, telles que le recours aux partenariats public-privé (PPP) ou aux emprunts obligataires; mais aussi en terme de modalité de gouvernance et de pilotage budgétaire. Souvent qualifiées de mesures “gadgets” ,les budgets genrés ou climatiques (souvent appelé budgets verts) offre un prisme d’analyse plus en phase avec les attentes des citoyens. Ceux-ci reste néanmoins difficile à mettre en place tant dans leurs aspects techniques que dans l’approche même des politiques publiques et restent trop souvent restreints à des indicateurs d’analyses transversales trop abstraits pour constituer de réelles plus-values dans l’aide à la décision.

En conclusion, la modernisation financière des collectivités territoriales est un processus complexe qui vise à améliorer la gestion des finances publiques et à garantir une meilleure efficacité des services publics. Elle nécessite certes une coopération étroite entre les différents acteurs, notamment les élus locaux, l’Etat et les partenaires financiers; mais surtout une réelle volonté des collectivités dans la construction et le maintien des bonnes pratiques de gestion pour qui l’effort financier peut s’avérer important.